Razlika između menadžera i lidera

„Vrhovni rukovodioci su odgovorni za 85% neuspeha u pogledu kvaliteta, pa oni moraju biti i predvodnici promena.”   J.M.Djuran

Rukovođenje se definiše kao vođenje jedinstvene akcije u ostvarenju poslovnih ciljeva organizacije. Menadžment je mnogo širi pojam od rukovođenja. U menadžmentu je akcenat na racionalnoj analizi situacije, razvoju strategije, koordinaciji aktivnosti, upravljanju i na kontroli zaposlenih.
Da bi se obezbedio kvalitet, neophodni su i vođstvo i menadžment. Tačnije, kontinuirani uspeh jedne organizacije i unapređenje kvaliteta postiže se smenjivanjem i dopunjavanjem ova dva procesa. Dobar vođa ne mora da poseduje menadžerske veštine. To mogu da poseduju njegovi saradnici. Međutim, uspešan menadžer mora umeti da vodi ljude.

Lider Maanger and Leader

  • razvija
  • uliva poverenje  
  • radi dobre stvari 

Menadžer

  • održava
  • kontroliše
  • radi stvari dobro

Posedovanje harizme kod lidera zavisi od njegovih ličnih kvaliteta, njegove ličnosti, situacije u kojoj deluje, itd. Da bi imao harizmu, potrebno je da lider ima zajedničke interese sa zaposlenima, visok stepen poverenja u zaposlene, da se dopada zaposlenima, da ima sposobnost da utiče na njih, da ima imidž kompetentnosti, stručnu osposobljenost, uspešnost u radu i rukovođenju.

Da bi uspešno mogao da vodi zaposlene, rukovodilac mora da poseduje odgovarajuću moć. Izvori moći su različiti, zavise od samih rukovodilaca i od njihove uloge u organizaciji:

  • legitimna moć – zasnovana na autoritetu i hijerarhiji same funkcije           
  • moć nagrađivanja – nagrađivanje poželjnog ponašanja u vidu zarada, napredovanja, nagrada           
  • prinudna moć – uticaj putem kazni           
  • referentna moć – uticaj na zaposlene putem ličnog primera           
  • stručnjačka, ekspertska moć – zasnovana na stručnom znanju rukovodioca.  

Za vođenje zaposlenih prema kvalitetu najbolje je kombinovanje svih navedenih vrsta moći. Što više vlasti imate, manje bi trebalo da se koristite njome. „Svoju vlast učvršćujte i gradite prenoseći ovlašćenja na druge” – reči su jednog od izvršnih direktora u kompaniji Colgate Palmolive.

U praksi naših domaćih preduzeća dolazi do poistovećivanja pojmova menadžment i rukovođenje, a upravljanje se smatra jednom od funkcija menadžmenta. Rukovođenje, samo po sebi, ima vodeću, kreativnu i operativnu ulogu u oblikovanju ambijenta za kvalitet. Sama uloga top-menadžmenta u izgradnji ambijenta za kvalitet proizlazi iz shvatanja upravljanja kvalitetom. Svoju ulogu top-menadžment ostvaruje oblikovanjem vizije, misije, strateških planova i sl.

Zahtevi zaposlenima se obično postavljaju u vidu pisanih standarda, uputstava, procedura i stalnim usmenim zahtevima.

Šta bi top-menadžment trebalo da čini kako bi razvio ljudske resurse?

  • Da ima dobar kontakt sa zaposlenima i stabilne odnose.             
  • Da bude spreman da preuzme rizik.            
  • Da ima dovoljno vremena za sprovođenje odluka.              
  • Da stvori uslove za inovaciju.              
  • Da stalno planira i govori zaposlenima o budućnosti.  

Top-menadžment svoju ulogu ostvaruje u izgradnji organizacionog ambijenta za kvalitet od planiranja, preko selekcije kadrova, uvođenja u posao, obučavanja i razvoja kadrova, pa sve do organizovanja, motivisanja i kontrole. Ličnim angažovanjem, rukovodilac pokazuje zaposlenima da je interes rukovodstva i samih zaposlenih uspeh organizacije i kvalitet posla na kome zajednički rade.

Veliki je značaj neposrednih rukovodilaca za izgradnju ambijenta za kvalitet. Neposredni rukovodioci su u direktnom kontaktu sa zaposlenima. U velikim sistemima zaposleni nikada nemaju prilike da vide svoje vrhovne (top) menadžere. Zaposleni su uglavnom u komunikaciji sa svojim prvim rukovodiocima i oni za njih predstavljaju preduzeće, odnosno poslodavca. S tim u vezi, i ponašanje zaposlenih u velikoj meri zavisi od neposrednih rukovodilaca. Preduzeće koje zanemari važnost neposrednih rukovodilaca gubi šansu da uspešno sarađuje sa zaposlenima, kao i šansu da obezbedi kvalitet.

Neposredni rukovodilac mora da bude ovlašćen da iskazuje potrebe, definiše neophodne uslove za prijem i raspored saradnika. On planira poslove i delegira ih svojim saradnicima, koordinira realizaciju poslova, kontroliše i vrši korekcije. Bez dobro odabranih i obučenih neposrednih rukovodilaca nemoguće je izgraditi ambijent za kvalitet. Neophodno je da organizacija koja želi da unapredi kvalitet u svoje aktivnosti uključi i selekciju i edukaciju neposrednih rukovodilaca.

Lični primer, moralni i stručni autoritet mogu razviti kreativnu energiju zaposlenih i stvoriti povoljnu klimu za kvalitetan rad i uvažavanje potreba klijenata.