Kada treba prestati sa delegiranjem i jednostavno dozvoliti stvarima da se dese

Upravo smo izgubili $45,000. Ne sve odjednom, za to je bilo potrebno 10 dana, ali da smo ih izgubili, jesmo.

Zašto?

Zato što sam dozvolio mojim ljudima da reše problem. Iako su novi u svojim ulogama i novi u ovakvim vrstama problema, primenio sam pristup ’mogućnost učenja’  pre nego primenjivanje drugačijeg načina liderstva. Pa, dok su oni naporno radili a ništa nije postajalo bolje, ja sam stiskao ruke i zamolio ih da ‘budem u toku’. Pažljivo sam ih pratio svakog dana i za 10 dana konstantne pažnje  izgubili smo gomilu novca.

Samo trenutak … zar ne treba da delegiramo našim ljudima? Zar ne treba da prave greške i uče na njima? Uvek postoji tendencija da se razmišlja, ‘Ako radim sve za svoje ljude i donosim svaku odluku, neću imati vremena da radim svoj posao a oni se neće razvijati.’Postoji na stotine knjiga o liderstvu i menadžmentu koje veličaju kulturu podrške, delegiranje i stil nemešanja. Njih su obično pisali akademici, savetnici za kulturu i bivši HR profesionalci … ja ih sve zajedno nazivam ‘mediokritetima’.

Kada je taj savet pogrešan? Kada je vreme da lider uskoči?

Jednostavno pravilo: kada identifikujete problem, pratite tri pravila – podelite vaš plan napada u tri odgovarajuće faze: neslaganje, unapređenje i rešenje. Vaše faze mogu da se mere u satima, na 12 sati, na 24 sata, ili duže u zavisnosti koliko je problem urgentan i ozbiljan.

Na primer: u našem slučaju, trebalo je da napravimo marketinški plan za lansiranje novog proizvoda. Imali smo jasan plan projekta. Kao kod većine planova projekata postoji domino efekat ako propustite prvi važan rok, on se provlači kroz ostatak plana. Trebalo je da uskočim kad smo primetili da imamo problem. U ovom slučaju, trebalo da izađemo timu u susret i damo mu:

• 24 sata za neslaganje
• 48 sati da se usavrše
• 72 sata da smisle kako da reše problem.

Ukoliko nije došlo do promene na ovim tačkama (24,48 i 72 sata), trebalo je da uskočim.
Šta radite kad uskočite?

1) Okupite sve ljude u istoj prostoriji. Održite sastanak stojeći, sastanak će kraće trajati a tako i gluposti. Sastanak je za rešavanje problema a ne prilika da se neko okrivi za nešto ili momenat kad se drži ‘predavanje’. Držite predavanje pošto rešite problem. 

2) Sakupite sve informacije koje možete. Pravilo palca znači da je potrebno postaviti tri pitanja da bi se došlo do zaista važne informacije. Uzmite koliko vam je potrebno vremena i postavite teška pitanja. Neka svi budu upoznati sa činjenicama. Kod našeg primera, postojala su najrazličitija mišljenja poput šta misli naš tehnološki provajder, šta smo mogli da uradimo drugačije, čak i koliko smo bili važna mušterija ovom provajderu. Ništa od ovog nije vredelo. Držite se činjenica. Kao što mi je prijatelj jednom rekao, ‘Činjenice su naši prijatelji, čak i kad su neprijatne.’

3) Naterajte tim da kreira opcije. Pritisnite ih da dobijete za i protiv. Ovde se uči. Potrebno je malo strpljenja. Onog momenta kada se kao izvršni direktor ubacite u konverzaciju podiže se temperatura u prostoriji. Ljudi počinju malo da se pravdaju i da zauzimaju odbrambeni položaj. Često se dolazi do ekstremne opcije kao što je ‘Možemo ili da napustimo ceo program ili da potrošimo pet puta više novca’. Ovo nisu dobro osmišljene opcije. To su izlivi emocija. Potražite tri solidna i održiva izbora koja će vaš tim doneti.

4) Donesite odluku. U ovom trenutku uloga tima je završena. Vreme je za liderstvo. Vi donosite odluku, objasnite zašto, osmislite plan i podelite uloge.

5) Vodite glavnu reč dok se problem ne reši. Jedan mentor sa početka moje karijere, Troj, je poslužio kao divan primer ovog pristupa kad je u pitanju izlazk na kraj sa kritičnim klijentima. Sazvao bi sastanak svakog jutra u pola 7 ujutru i opet u pola 6 popodne samo u vezi problema, dok se problem ne reši. Taj sastanak je bio neophodan njegovim direktorima i njihovim direktnim izveštajima. Ovo je promenilo fokus ljudi i stvorilo neverovatan timski rad – svi su hteli da prekinu sastanke!

Očigledno je da ja nisam sledio vlastiti savet ovom prilikom. To je moja greška. Napustio sam važnu ulogu liderstva.

(Preuzeto sa sajta: BNET- 11.05.2011.)